Tehoa organisaatioriskien hallintaan

Miten sammutat oikeat tulipalot, haastattelussa Kimmo Vättö

Organisaatioriskit ovat korkealla monen projektin ja yrityksen riskilistalla. Tavoitteita uhkaavia ongelmia saattaa olla useita samaan aikaan. Organisaation tilaa arvioidaan jälkijättöisesti erillisten raporttien ja kyselyjen pohjalta, jotka jättävät liikaa tilaa erilaisille tulkinnoille. Tämä on kuin ajaisi autoa taustapeiliin katsoen.

Usein suurin riski ja mahdollisuus on ihminen

Minulla oli mahdollisuus helmikuussa 2019 järjestää yhdessä Projektiyhdistyksen kanssa tilaisuus, jossa keskusteltiin organisaatioriskienhallinnasta eri näkökulmista. Juuso Pajunen Pöyryltä alusti Leadership-näkökulmaa ja Veikko Välilä uusimpia projektihallinnan konsepteja. Kimmo Vättö kertoi Celkee Oy:n kehittämästä menetelmästä avuksi organisaatioriskienhallintaan ja mittaamiseen. Sain tilaisuuden haastatella Kimmoa vielä syvemmin aiheeseen liittyen.

Kun organisaation ihmisissä yhdistyvät suurimmat riskit ja samalla suurin potentiaali, myös uusissa menetelmissä kiinnitetään huomio ihmiseen ja ihmisten luontaiseen toimintaan. Lisäksi tilannetta tarkastellaan avoimemmin ja välittömästi. Tietoa on mahdollista kerätä reaaliajassa ja lisätä samalla vuorovaikutusta.

Kimmo Vättö on auttanut kymmeniä asiakkaita viimeisen viiden vuoden aikana Celkee Insight -organisaation mittauspalvelun käyttöönotoissa useilla eri toimialoilla ja ollut mukana vaativissa muutos- ja projektihankkeissa sekä julkisella että yksityisellä sektorilla. Ennen sitä Kimmo on toiminut erilaisten asiantuntijaorganisaatioiden projektipäällikkö- ja johtotehtävissä parinkymmenen vuoden ajan.

Mitkä ovat näkemyksesi mukaan organisaation TOP-riskit?

”Tiedonkulun haasteet ja epäselvä visio eli ymmärrys tekemisen tarkoituksesta ovat organisaatioriskien ikivihreä kaksikko. Tiedonkulku ei ole koskaan täydellistä, mutta sen jatkuva parantaminen on arvo sinänsä. Mitä kirkkaampi on tekemisen tarkoitus, sitä paremmin toimii päätöksenteko läpi organisaation. Muita yleisiä riskejä ovat erilaiset yhteistyön lukot tai ei-tarkoituksenmukaiset päätöksentekomallit tai toimintaprosessit.”

Millaisia mittareita organisaatio tarvitsee avukseen nostaakseen potentiaaliaan?

”Ulkopuolelta voi antaa mittareita vain teematasolla, koska sehän tiedetään hyvin mitä pitää mitata. Lopullisten mittareiden pitää kuitenkin syntyä organisaatiolta itseltään, koska sanoitus on tärkeää. Pitää tunnistaa, mitkä käytännön toimintamallit ovat tärkeimpiä organisaation onnistumisen takaamiseksi. Monet puhuvat tässä tekemisen kulttuurista ja sen mittaamisesta.”

”Jos esimerkiksi organisaation sisäinen luottamuksen taso on sellainen, että huonojen uutisten näkyväksi tuominen kestää liian pitkään, käsissä on jo erittäin kallis ongelma. Organisaation luottamuksen elementit tunnetaan hyvin. Kun otetaan huomioon organisaation tarkoitus, voidaan organisaation sisäistä luottamusta mitata hyvin jopa yhdellä mittarilla. Kun mittaaminen ja mittaustiedon hyödyntäminen systematisoidaan, tuloksena onkin yksinkertainen jatkuvan parantamisen toimintamalli, jonka avulla muokataan tekemisen kulttuuria hiljalleen haluttuun suuntaan.”

Usein palautteessa keskitytään vain äänekkäimpien esiintuomiin asioihin?

”Usein tilanne on se, että verbaalisesti näkyvät ekstrovertit saavat huolensa tuotua näkyväksi. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että nämä huolet olisivat aina ne tärkeimmät. Kun käyttöön otetaan systemaattinen menetelmä, saadaan yksittäiset huolet maadoitettua ja kvantitatiivisen tiedon avulla voidaan löytää eniten huomiota tarvitseva asia. Menetelmän avulla saadaan jokainen organisaation jäsen osallistumaan yhteiseen riskienhallintaan.”

Mitkä asiat vievät parhaiten eteenpäin, onko yleistä reseptiä?

”Yleisellä tasolla tarvitaan ymmärrys suunnista, lisäksi tarvitaan johdon tukea ja kaikilta energiaa laadukkaaseen vuorovaikutukseen. Tärkeintä on pystyä ohjaamaan vuorovaikutus oleellisimpiin asioihin.  Eli käytännössä pitää keskittyä oikeisiin tulipaloihin eikä palautteisiin, jotka tulevat äänekkäimmin. Kehitimme Celkee Insight -menetelmän, koska palautteenannossa käytetty äänenvoimakkuus ei välttämättä korreloi palautteen tärkeyden kanssa. Setup voi olla erilainen tavoitteista riippuen esim. megaprojektissa on lisäksi kaikki ison organisaation johtamisen haasteet mukana.”

Kimmon sanoin: ”Tehokkaalla organisaatioriskienhallinnalla saadaan jokainen henkilö tuntemaan, että heidän panoksensa on tärkeä ja että heillä on vaikuttamiskanava haasteiden näkyväksi tuomiseen ja ratkaisemiseen.” Tämän tyyppinen kulttuuri näkyy jo merkittävästi esimerkiksi projektien kilpailukyvyssä. Uudet reaaliaikaiset ja vuorovaikutteiset menetelmät tarjoavatkin työkaluja etenkin projektien riskienhallintaan ja johtamiseen.